哈药集团断崖式变革借物联网东风起飞区域

哈药集团断崖式变革 借物联东风起飞

今天交流的是哈药集团（以下简称“哈药”）在企业转型过程中的一些探索和思考。受益于信息技术对营销转型的支持，通过新的信息系统，通过云计算和互联的去中间化的能力，哈药充分实现了销售通路的扁平化，实现了与零售终端的链接。利用移动互联技术

，目前哈药将全国43万家药店、63万家基层医疗机构、130多万家销售终端以及指定终端的400多万个店员进行了直接链接。传统意义上的销售通路，通过信息技术系统打通了，形成了公司与客户、终端之间信息共享的、友好的新生态链，促进了效益增长。

未来很多的企业可能要走哈药营销体系信息化曾经走过的路

一直以来，药品零售终端流向信息的采集是国家药品追溯体系建设中较难推行的一环。操作的复杂度和终端零售点的复杂性，是难推行的主因。哈药目前销售终端管理系统的建设在整个医药行业尚属首创，为国家医药行业推行药品追溯体系建设探索了经验。2016年，国家药监局领导来到哈药，就该体系进行了调研，我作了专项汇报。并被邀请到国家“两化融合”大会上作了介绍。

和众多企业一样，在营销体系信息化建设的过程中，哈药的管理团队和信息化团队也经历了非常痛苦的过程。众所周知，信息化系统软件的开发有两个特点：第一，要求业务需求必须明确、清晰，界限完整；第二，软件的开发需要一定的调研和开发周期，通常，小的软件大约需要2－3个月，大的软件可能需要1－2年的开发周期。这样的特点，与营销转型所面临的市场的复杂性、医药行业政策的多变性、业务场景的需求多样化、业务功能需求的多变性和决策的敏捷性需求，可以说天然就是矛盾的结合体。特别是信息化建设的三个重要角色——企业的信息技术人员、营销业务人员（包括业务管理人员和业务代表）、软件厂商的开发人员，他们各自的思维方式、沟通语言特点以及个性不同，更是加剧了矛盾冲突。

举一个例子来说。业务人员往往是业务思维，是粗线条的。而技术人员是技术思维，他们比较重视、关注细节。如果让这两类人描述同一件事，比如买一瓶水喝。业务人员很可能会说：那很简单呀，三个步骤——买水、打开瓶盖、喝水。技术人员则会问：你要喝什么样的水？纯净水、弱碱水还是矿泉水？价格大概是多少？对水瓶盖子打开的方式有什么要求？喝水是倒在杯子中喝，还是直接饮用？等等。这些细节如果不沟通清楚，技术人员没有办法开始设计软件。而软件厂商呢？作为第三方，作为合同一方，他们是典型的合同思维：你所提出的需求是否超出合同范围了？是否属于二次开发？是否会改变底层的数据技术架构？和其它系统的接口如何？这些问题得事先了解一下，才能确定开发的时间和价格。那边的问题还没有问完，这边的领导早已经火冒三丈了。可见，三个主体，个性迥异，加剧了信息化建设和营销业务对接沟通的难度和矛盾性。

从产业环境来看，随着国家《中国制造2025》、《关于积极推进“互联＋”行动的指导意见》和《关于深化制造业与互联融合发展的指导意见》的出台，企业加快推进两化深度融合。充分利用物联、大数据、云计算等技术，必然成为企业未来发展的重大战略选择和趋势。也就是说，未来很多的企业可能要走哈药营销体系信息化曾经走过的路。

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